4566時碩工業 - 一家走過金融海嘯從Ａ到Ａ⁺的企業（經營管理篇）－阿嘉的投資專頁

螢幕快照 2020-04-12 下午2.06.28.png

（圖片來源：時碩法說）

投資警語：本文僅供學術研究，非買賣建議。

撰文動機：投資好友提起了這家公司，正巧前陣子看了恒耀、劍麟、拓凱、豐達科等同類型的公司，所以對於時碩工業的業務能夠了解。

又因這陣子複習了一下Jim Collins的《從Ａ到Ａ⁺》，因此就把這公司當作素材寫一篇文章囉～

不過提醒一下，此文「僅就媒體報導撰寫」，許多預設立場還是要佐以公司近年做為來實證哦！請勿衝動！

4566–時碩工業於107年上市，雖對資本市場來說算是個新兵，但董事長–黃亞興其實是個商場老將，有別於傳統技術底子出身的老闆，黃董為業務出身，並將外商公司學習到的經驗，帶入傳統“黑手”工業，讓公司不是只有技術好，等著客戶上門，而是反過來瞭解客戶到底要的是什麼，將公司推銷出去。

如同賈伯斯說過：「一個完美的產品，無須多言，只要擺在顧客面前，就能讓他們甘願買單。」

這句話與時碩的經營哲學其實有著異曲同工之妙，黃董於訪談中表示：「如果客戶登門拜訪，只看到你的廠房設備，他滿腦子就只會想要跟你殺價。」其實黃董想的是，不僅要會包裝自己的產品，更要為客戶創造附加價值。

而這就要從時碩打的第一場勝仗說起，當時面對安全氣囊國際大廠Autoliv的報價時，公司給了兩種價格，一是按照Ａ客戶材料車出來的價格、二是乾脆建議他改成鍛造，這比車的要緊密堅固，成本還可以大幅下降，最後客戶很買單，不久後開始出貨。

黃董表示：「我不像一般的代工廠，看到圖就做，我要先搞懂客戶應用在哪，思考有沒有更有效率的方法。」

而他的經商思維，其實也不是無跡可尋，據商周報導，過去他以創辦人兼經理人身分，參與蘋果供應鏈大廠致伸，以及汽車零組件大廠智伸等2家公司的創辦；當時在智伸科技時期的關鍵一役是Seagat的磁碟機訂單。

那年磁碟機市場幾乎被新加坡業者吃下，台灣業者都搶不到訂單，只能撿新加坡剩下的小單，究其原因是這些訂單量大，台灣單一業者往往無法滿足需求，而黃董運用過去在外商公司替IBM尋找協力廠商的採購經驗，找來了六方精機、宇隆科技、誼山精機、國隆精密工業組成協力團隊，採取主動出擊，跳過新加坡，直接到美國接觸原廠找訂單，說動Seagat願意下單讓台灣業者試試看，結果一試成主顧，智伸近年約40億元的營收中，Seagat訂單就貢獻約2成！

而報導中更表示，上述協力廠商於黃董仍在智伸時期，幾乎家家都有近6成營收來自智伸的委外訂單。

正如同他常說的：「我不做獨大，要整合起來，一起做大。」

也因如此，雖然後來與老東家拆夥，但前老闆梁立省仍持有時碩10%的股份，於時碩上市典禮時也表示，時碩是家好公司，他絕對不會賣！

而回到本文主題，公司其實並沒有那麼順遂，創辦初期即迎來2008年的金融海嘯，從年營業額4,200萬美元降至2,300萬美元，好在公司一開始就是“輕資產”經營，才不至於倒閉，但也時至2013年才轉虧為盈。

而黃亞興勇於面對挫折，趕緊打起精神，工商時報中如此的報導：

“金融海嘯爆發後，大環境不佳，時碩看好汽車傳動及航太產業未來商機，並因應燃油引擎朝向節能減排將是趨勢，並未縮減投資、人員或費用，反倒是招兵買馬招募人手，有了人才還要建立公司核心文化。”

從這段文字再佐以公司的訪談報告，筆者認為黃董相當符合著有《從Ａ到Ａ⁺》的Jim Collins筆下所說的『第五級領導人』，長期持有這類企業，很有可能讓投資人取得高於市場平均的報酬。

讓我們複習一下從Ａ到Ａ⁺企業的特徵吧：

第五級領導
先找對人，再決定要做什麼
面對殘酷現實，但絕不喪失信心
刺蝟原則
強調紀律的文化

那麼本文就著眼於上述幾點，簡要的說明一下～

為什麼我說黃亞興是第五級領導人呀？其實從他的經營策略便可見一般，時碩自創立以來一直強調不單打獨鬥，而是要創造一個共享、共利的平台，團結業界其他的中小企業，一起面對國際大廠，爭取訂單，如此才有競爭力；如同他早年在智伸科技時期，聯合其他公司與新加坡大廠競爭訂單，而最後也不因此壟斷市場，反而繼續和這些衛星廠商合作，大家共享獲利！我想黃董固然雄心壯志，但他不是為自己，而是為了公司。

而他的作為，更讓其上下游廠商印象深刻。全球前三大工具機集團友嘉總裁朱志洋因賣設備給黃亞興進而結識，也想投資時碩；而原料供應商中鋼，則因看好時碩的技術和國際化能力，也以旗下的中盈投資入股3％。是什麼樣的人能有如此能耐呢？或許就是第五級領導人吧！

另外，從公司的策略不做獨大，而是談整合，他更表示，台灣有許多企業技術實力很強，但缺乏市場，而技術其實只要一開門就給人家看光了，時碩則不怕技術給別人看，我們以打群架的方式，找來許多志同道合的夥伴，接下國際大廠訂單、一起成長。

我想這就是找到了對的人上車！至於公司決定做什麼，其實在他們上車時即有了共識。

另據商周報導，他說：「製造業全部自己做，利潤可能30％，但我沒有那麼多人、那麼多設備，分15％給別人、我分15％，別人可努力降低成本，拚看看20％，同樣的，我也是這樣，最後加起來可能比原來還多，這樣不是很好？」

談起公司創立初期，為了擴廠勢必得買廠房，但買下同業工廠後，他仍將原有訂單留給賣家，也因此賣家不會視他為競爭對手，並保持良好關係，且賣家還能繼續當他的協力廠，幫忙消化訂單，發展起來也比競爭者來得快。

可見黃董確實是個給予者，也因與同業合作共利的模式，資本支出也少了，最後得已度過金融海嘯，所以才說公司“輕資產”。

而讓筆者驚艷的不僅如此，《從Ａ到Ａ⁺》書中“面對殘酷現實，但絕不喪失信心”的章節中所提到幾項要點，如下：

1.）誠實的面對眼前的殘酷現實，設法釐清真實情形，產生好的決策。

2.）塑造能聽真話的環境，建立「紅旗」機制。

3.）提出願景，並採取行動。

4.）最後，光激勵人心沒有用，一開始就找對人上車，他們會自我激勵！

說到底，黃董確實將這些原則落實於公司文化。

面對金融海嘯打擊，公司深知不能只靠單一項產品，於是迅速整合集團資源，瞭解客戶在做什麼、需要什麼，除了原有的安全氣囊引爆器產品外，公司更獲頒工控龍頭Emerson的最佳供應商，舉凡產品如半導體及油井工控儀表零組件等；另外，在節能減碳趨勢下，公司也和Magna、Litens等國際大廠，合作開發減震器、變速箱等汽車傳動零組件，也為公司帶來更多元的業務發展。

然而黃董秉持的經營哲學，讓人印象深刻的是，他會在公司各角落設立佈告欄，要的是讓員工暸解公司產品及發展願景，並且對員工充分授權，鼓勵員工勇於指正，努力塑造一個求真的環境；他說：「當他做錯了，同事都可以告訴他，而且他也必須要承認錯誤。」

他更於鏡週刊訪談中說：「一般傳統公司如果用三角形做比喻，只有5％上面的人，才會用到腦袋；80％叫基層員工，接旨聽差；15％中階主管叫承上啟下，只有5％的人用腦袋做事情，為什麼呢？因為這5％的人掌握資訊，其他人不知道，沒有資訊要多數員工怎麼想？」

因此，他將組織扁平化，大家可以一起討論認為怎樣做最好，甚是將辦公室打造成大教室，相較於其他下指導棋的老闆，當員工感受到重視，他們會自我激勵，就能為他們帶來成就感，公司人才會願意留下來；回頭來說，也就是公司找到了“對的人”。

(示意圖，來源：鏡週刊)

談到這裡筆者認為黃董有極高的機率，絕對是個Ａ⁺主管！！

但其實時碩的故事不僅如此，公司是否能成為Ａ⁺企業，在於能否堅守『刺蝟原則』，針對這點公司做了什麼事呢？

近年時碩持續複製成功經驗，更打入航太領域，而這又是公司的另一場代表性的勝仗。

以下節錄自商周報導：

為了分散生意增加營收，黃亞興2009年投入航太領域，「要做就做門檻高的！加上產品生命週期最多長達20年，做到就能穩穩做，很划算。」不過很多人都說航太很燒錢，起初時開模就花了上千萬元，「大家都說我瘋了，同事也不諒解，但我覺得時碩有一定的工藝基礎，很有機會。」

就在此時遇上空中巴士A380飛機的零件訂單，由於這款全球只有2百台，量小沒有人要開發，「我爭取來做，我知道不會賺錢，但能累積作品，最後順利交貨，讓我們在航太界的名聲傳開，後再取得波音787客機的OEM訂單，後來空巴A350、A320的零件，業內都知道是我們做的，項目包括飛行控制系統制動器、起落架零件、引擎配件和輔助動力裝置零組件等。」

這邊我們先停一下，首先，再複習一下“刺蝟原則”的幾項要點（截圖自《從Ａ到Ａ⁺》）：